Consumir gestão virou substituto de fazer gestão.
Este ano completo 21 anos de trajetória no que hoje chamo de curadoria organizacional e, olhando para tudo o que mudou nesse período, uma coisa tem me chamado especialmente a atenção de 2021 para cá: surgiu uma geração de empresários que provavelmente nunca estudou tanto sobre gestão e que, paradoxalmente, talvez nunca tenha encontrado tanta dificuldade para transformar conhecimento em capacidade real de gestão dentro de suas empresas.
Nunca houve tanta oferta de conteúdo. Imersões, masterminds, comunidades, eventos, podcasts, mentorias, cursos, viagens, benchmarks e uma quantidade quase infinita de frameworks disputam diariamente a atenção de quem lidera uma empresa. Voltamos para casa com cadernos cheios de anotações, fotografias de slides, livros indicados, frases sublinhadas e a sensação legítima de que aprendemos alguma coisa importante.
O problema é que, em algum momento, começamos a confundir ampliação de repertório com transformação da organização. E são coisas bastante diferentes.
Não tenho absolutamente nada contra eventos, imersões ou boas provocações. Pelo contrário: vivo há mais de duas décadas dentro de um ecossistema de educação executiva e acredito profundamente no valor do conhecimento, da exposição a novas ideias e do encontro com pessoas que nos obrigam a rever nossas certezas. O ponto é outro. O problema começa quando a inspiração, que deveria ser o início de um processo, passa a funcionar como substituta da implementação.
Estratégia não acontece no palco de um evento, por melhor que seja o palestrante. Ela começa a existir de verdade na segunda-feira seguinte, quando alguém precisa transformar aquela ideia em uma escolha concreta, definir prioridades, alocar orçamento, estruturar projetos, rever processos, estabelecer indicadores, criar rituais de acompanhamento e repetir tudo isso durante tempo suficiente para que uma nova forma de trabalhar deixe de depender da vontade de uma pessoa e passe a fazer parte da organização.
Essa é a parte menos sedutora da transformação empresarial e, provavelmente, a mais importante.
Quando a segunda-feira chega, continuam esperando pelo empresário a reunião mal conduzida, o indicador que existe mas ninguém utiliza para decidir, o comercial que cresceu sem processo, o gestor tecnicamente competente que nunca aprendeu a gerir pessoas e o CEO que continua centralizando decisões que sua empresa já deveria ter institucionalizado há cinco anos.
Nesse cenário, o empresário pode ter aprendido muito, enquanto a empresa permaneceu exatamente no mesmo lugar. Porque organizações não aprendem simplesmente quando seus líderes compreendem conceitos novos; elas aprendem quando esse conhecimento modifica a maneira como as pessoas trabalham, decidem, acompanham, corrigem e executam. E essa passagem do conhecimento individual para a capacidade organizacional exige justamente aquilo que recebe menos aplausos: método, disciplina, consistência e repetição.
O problema da Curva J
Toda transformação relevante atravessa algum tipo de Curva J. Primeiro é preciso investir, organizar a casa, tornar visíveis incompetências que estavam escondidas pela informalidade, criar indicadores que passam a revelar problemas antes ignorados, desenvolver gestores, contratar algumas pessoas, substituir outras, rever processos, cometer erros e corrigir rota. Durante algum tempo, a sensação pode ser desconfortável porque a empresa que decidiu melhorar parece, paradoxalmente, ter ficado pior.
Até que começa a ficar melhor.
O problema é que estamos tentando atravessar essa curva em uma época treinada pelo feed, pela novidade e pela recompensa imediata. Se em três meses o resultado não apareceu, começa a dúvida sobre o método; em seis, questiona-se o consultor; pouco depois surge um novo evento, um novo conceito ou um framework apresentado como resposta para aquilo que ainda nem tivemos disciplina suficiente para testar até o fim.
Recomeça-se, então, a jornada. Não necessariamente porque a anterior estivesse errada, mas porque permanecer nela deixou de ser estimulante.
Talvez uma das grandes dificuldades de gestão do nosso tempo seja justamente essa incapacidade de permanecer tempo suficiente em uma boa escolha. A empresa nunca alcança o lado direito da Curva J porque está permanentemente reiniciando o processo de transformação.
Talvez esteja faltando menos conteúdo e mais musculatura
Depois de acompanhar empresários e empresas durante tantos anos, tenho cada vez mais a impressão de que uma parcela relevante das organizações brasileiras não sofre propriamente de falta de estratégia. Em muitos casos, o empresário sabe onde quer chegar, conhece seu mercado, percebe as mudanças do setor e consegue formular com razoável clareza aquilo que pretende construir. O que existe é um enorme vazio entre essa visão e a capacidade da organização de executá-la sem depender permanentemente dele.
É nesse espaço que aparecem as perguntas realmente importantes. Quem transforma estratégia em prioridade e prioridade em orçamento? Quem converte orçamento em projeto, projeto em rotina e rotina em resultado? Quem acompanha os compromissos assumidos, cobra os desvios e cria mecanismos para que os mesmos problemas não precisem ser resolvidos todos os meses? E, talvez mais importante, quem desenvolve a média liderança para que o CEO deixe, finalmente, de funcionar como o sistema operacional da própria empresa?
Nada disso se resolve com mais uma palestra, embora uma boa palestra possa ajudar a enxergar o problema. Resolve-se construindo capacidade organizacional, o que significa desenvolver um modelo de gestão capaz de sobreviver ao entusiasmo inicial e funcionar também nos dias comuns.
E modelo de gestão é feito de coisas muito pouco instagramáveis: boas reuniões, indicadores que realmente orientam decisões, processos claros, responsabilidades definidas, governança, cadência, cobrança, desenvolvimento de gente, escolhas difíceis e, sobretudo, repetição. Existe também uma palavra pouco celebrada no mundo empresarial contemporâneo, mas absolutamente necessária para qualquer estratégia: renúncia. Escolher uma direção significa aceitar que várias outras não serão perseguidas agora.
O próximo grande luxo empresarial pode ser a profundidade
Vou continuar indo a eventos, ouvindo pessoas inteligentes, estudando novos frameworks e procurando ideias que desafiem aquilo em que acredito. Seria contraditório defender o contrário depois de passar boa parte da minha vida profissional trabalhando com educação executiva. O que precisamos recuperar é uma distinção que, em meio à abundância de conteúdo, parece ter ficado menos evidente: ampliar repertório é uma coisa; construir capacidade é outra.
Repertório pode mudar em um fim de semana. Capacidade organizacional leva anos para ser construída.
Talvez isso explique por que encontramos hoje empresários extremamente sofisticados intelectualmente comandando organizações ainda rudimentares do ponto de vista de gestão. O CEO fala com desenvoltura sobre estratégia, cultura, inteligência artificial, transformação digital e novos modelos de negócio, mas continua sendo chamado para aprovar uma contratação de cinco mil reais, resolver pessoalmente um conflito entre duas áreas ou cobrar um indicador que deveria fazer parte da rotina de um gestor.
Há algo de profundamente contraditório nisso. Evoluímos muito na capacidade de discutir empresas e nem sempre na mesma velocidade na capacidade de construí-las.
Por isso, começo a desconfiar que o próximo salto de muitas organizações não virá da descoberta do próximo conceito revolucionário, mas da disposição de permanecer tempo suficiente em algumas poucas boas escolhas para transformá-las em método, comportamento e cultura.
Talvez o verdadeiro luxo empresarial dos próximos anos seja a profundidade: estudar menos coisas ao mesmo tempo, escolher melhor aquilo que realmente importa e ter disciplina para levar essas escolhas até as últimas consequências.
Porque transformação empresarial não deveria ser medida pela quantidade de ideias que um CEO consegue trazer de uma imersão, mas pelo número de coisas que, meses ou anos depois, continuam acontecendo dentro da empresa sem que ele precise estar na sala.
Quando isso acontece, o conhecimento deixou de ser repertório pessoal.
Virou organização.
Por Fabio Guarnieri
CEO da Lumit
