Por Fábio Guarnieri
Decidir é cortar. E talvez nunca tenha sido tão difícil fazer escolhas.
Nos dias 1º e 2 de setembro, participei do Fórum Anual das Médias Empresas da Fundação Dom Cabral. Neste ano, a curadoria teve como fio condutor a tomada de decisão — um tema que parece elementar para quem lidera uma empresa, mas que talvez nunca tenha sido tão complexo.
Parte importante das reflexões que compartilho aqui também nasceu da curadoria conduzida pelos professores Gustavo Donato, Adriano Amui e Diego Marconatto. Ao longo dos dois dias, eles tiveram o papel de conectar os diferentes painéis, recuperar ideias, colocá-las em perspectiva e construir uma leitura mais ampla das discussões. Essa amarração foi uma referência importante para as provocações que levei comigo do Fórum.
Saí desses dois dias com algumas provocações.
A primeira é um paradoxo: nunca tivemos tanta informação disponível e, ao mesmo tempo, decidir parece ter se tornado mais difícil.
Dados, inteligência artificial, análises preditivas e acesso praticamente instantâneo ao conhecimento ampliaram extraordinariamente nossa capacidade de compreender problemas e construir cenários. Mas também criaram o risco da infoxicação: mais dados, mais opiniões, mais alternativas e, nem sempre, mais clareza.
Para as médias empresas, essa questão é especialmente relevante.
Muitas delas já possuem a complexidade de grandes organizações, mas ainda preservam processos decisórios construídos quando eram muito menores. Crescem o faturamento, o número de pessoas, as unidades, os mercados e a quantidade de decisões. Mas nem sempre cresce, na mesma velocidade, a arquitetura necessária para decidir bem.
Decidir também significa renunciar
A própria origem da palavra decisão é provocadora. Ela remete à ideia de cortar, separar, eliminar alternativas.
E talvez aí esteja uma das maiores dificuldades da liderança.
Escolher entre algo bom e algo ruim costuma ser relativamente fácil. Difícil é escolher entre caminhos bons. Investir ou preservar caixa? Crescer organicamente ou adquirir? Profissionalizar ou manter determinada função com a família? Explorar o core ou apostar no novo? Entrar em um mercado ou abandoná-lo?
Toda estratégia pressupõe escolhas. E toda escolha pressupõe renúncias.
Existe ainda um custo frequentemente negligenciado: o custo de não decidir.
Uma boa decisão produz consequências que se acumulam ao longo do tempo. A não-decisão também. Enquanto esperamos pela informação perfeita ou pelo momento perfeito, oportunidades desaparecem, problemas se agravam e concorrentes avançam.
A empresa cresce. A decisão precisa crescer junto.
Talvez um dos grandes desafios das médias empresas esteja justamente na transição entre a capacidade individual de decisão do empreendedor e a capacidade institucional de decisão da organização.
A intuição do fundador foi, muitas vezes, determinante para construir o negócio. Ela representa experiência acumulada, conhecimento do mercado e capacidade de perceber sinais que dificilmente aparecem em uma planilha.
O problema começa quando experiência se transforma em certeza e centralização se transforma em gargalo.
A solução não é simplesmente descentralizar.
É criar uma arquitetura decisória.
Quem decide o quê? Com quais informações? Dentro de quais limites? Quais decisões podem ser tomadas e revertidas rapidamente? Quais, por suas consequências, precisam envolver diretoria, acionistas ou conselho?
Essa distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis é particularmente poderosa.
Nem toda decisão precisa chegar ao CEO. Se for reversível, pessoas próximas ao problema deveriam ter autonomia para decidir, experimentar, aprender e eventualmente corrigir.
Já as ferradecisões de difícil reversão — grandes investimentos, aquisições, endividamento relevante, mudanças societárias ou movimentos estratégicos — exigem mais diversidade de perspectivas e melhores fóruns de governança.
Boa governança, nesse sentido, não é burocracia. É uma tecnologia organizacional para melhorar decisões.
IA: quanto mais inteligência artificial, mais importante o discernimento humano
Outra provocação importante do Fórum diz respeito à tecnologia.
Se todos passam a ter acesso às mesmas ferramentas, aos mesmos modelos e à mesma capacidade computacional, a tecnologia isoladamente tende a deixar de ser diferencial.
A escassez passa a estar na inteligência humana capaz de utilizá-la.
A IA pode pesquisar, comparar, sintetizar, simular cenários, identificar padrões e ampliar extraordinariamente nossa capacidade analítica. Deve participar cada vez mais da preparação das decisões.
Mas existe uma fronteira que precisamos preservar.
Na produção, que a máquina me supere. Na decisão, que ela me espere.
O risco é começarmos a terceirizar justamente aquilo que constitui uma das responsabilidades fundamentais da liderança: julgamento.
Decidir envolve dados, mas envolve também valores. Envolve contexto, cultura, estratégia, experiência, responsabilidade e consequências pelas quais um algoritmo não responde.
Talvez a liderança do futuro precise ser simultaneamente muito mais tecnológica e profundamente mais humana.
Não se apaixone pelas próprias decisões
Existe, finalmente, uma competência pouco discutida: saber abandonar uma decisão.
Quanto mais energia, dinheiro, reputação e tempo investimos em determinado caminho, maior tende a ser nossa resistência em reconhecer que ele estava errado.
É a conhecida armadilha do custo afundado (sunk cost).
Empresas podem perder muito mais dinheiro defendendo uma decisão equivocada do que perderiam admitindo rapidamente o erro.
Por isso, uma organização madura não é aquela que nunca erra.
É aquela que erra honestamente, reconhece rapidamente, aprende e corrige.
Não podemos nos apaixonar pelas decisões que tomamos. Precisamos nos comprometer com os objetivos que elas deveriam produzir.
Decidir o presente sem hipotecar o futuro
Talvez essa seja a reflexão que mais ficou comigo depois do Fórum.
O líder de uma média empresa vive permanentemente uma tensão entre horizontes.
Precisa melhorar o negócio de hoje. Precisa construir as próximas avenidas de crescimento. E, ao mesmo tempo, precisa imaginar aquilo que poderá tornar seu próprio modelo de negócio irrelevante no futuro.
É o desafio da ambidestria.
Fazer melhor. Fazer mais. E preparar-se para fazer diferente.
Para empresas familiares, existe ainda uma dimensão adicional: legado.
E construir legado não significa necessariamente preservar empresas, ativos ou negócios específicos indefinidamente. Significa preservar e ampliar a capacidade da família e da organização de gerar valor ao longo das gerações.
Às vezes, perpetuar exige continuar.
Em outras, exige transformar.
E algumas vezes exige ter coragem para sair.
A capacidade de decidir como vantagem competitiva
Depois de dois dias discutindo escolhas, tecnologia, comportamento humano, futuro e legado, fiquei com uma convicção.
Talvez uma das grandes vantagens competitivas das médias empresas nos próximos anos não esteja em possuir mais informação, mais tecnologia ou mesmo em conseguir prever corretamente o futuro.
Estará na capacidade de decidir melhor diante daquilo que não conseguimos prever.
Isso significa construir organizações com dados melhores, governança adequada, pessoas preparadas, autonomia, diversidade de perspectivas e capacidade de aprender rapidamente.
Mas significa, sobretudo, preservar aquilo que nenhuma tecnologia deveria retirar de quem lidera: a responsabilidade de escolher.
Porque estratégia, no final, não é uma agenda cheia de iniciativas.
Estratégia é escolha.
E liderança é assumir as consequências dela.
Por Fabio Guarnieri
CEO da LUMIT
