Por Fábio Guarnieri
Há 21 anos convivo de perto com empresários, famílias empresárias, sucessores e herdeiros. E uma coisa começou a me incomodar: há famílias extremamente competentes para produzir riqueza e surpreendentemente despreparadas para viver bem com ela.
Vejo empresas extraordinárias e patrimônios capazes de sustentar várias gerações, mas também vejo irmãos que não se falam, pais e filhos incapazes de conversar sobre determinados assuntos e não ditos acumulados durante décadas que, quando finalmente saem, não são conversados. São vomitados.
Vejo herdeiros sem vocação tentando ocupar cadeiras que nunca escolheram, filhos adultos com enorme patrimônio e pouca autonomia para construir o próprio projeto de vida e fundadores brilhantes que construíram empresas extraordinárias, mas nem sempre aprenderam a construir uma vida boa fora delas.
Isso me fez pensar que, em muitas famílias empresárias, existe um filho adicional: a empresa. E frequentemente foi esse filho que recebeu a maior parte da energia. O fundador acordou pensando nela, dormiu preocupado com ela e, ao longo de décadas, sacrificou férias, hobbies, amizades, casamento, saúde e tempo com os filhos para fazê-la crescer. Até que um dia pedimos a ele que faça algo dificílimo: deixar de ser indispensável.
E aqui está uma parte importante do problema. Não estamos pedindo apenas que ele entregue um cargo, assine documentos ou transfira suas ações. Estamos pedindo que deixe o lugar onde depositou boa parte do sentido da própria existência.
Por isso, sucessão não é apenas transferência de poder. É também reconstrução de identidade: de quem sai e de quem entra.
Um fundador que passou quarenta anos respondendo à pergunta “quem sou eu?” com o nome da empresa precisa encontrar uma nova resposta. E o sucessor, por sua vez, precisa descobrir quem é sem simplesmente se tornar uma extensão do pai ou da mãe.
Do outro lado existe uma armadilha igualmente poderosa, quase sempre construída com amor: “Meu filho não vai passar pelo que eu passei.”
É uma frase compreensível para quem enfrentou dificuldades, trabalhou desde cedo e construiu patrimônio com enorme esforço. O problema é que, tentando poupar os filhos do sofrimento, algumas famílias acabam poupando-os também das experiências que constroem autonomia, responsabilidade, capacidade de decisão e tolerância à frustração.
Depois esperamos que, aos 30 ou 40 anos, estejam preparados para administrar aquilo que levou uma vida inteira para ser construído.
Nesse movimento, podemos acabar confundindo proteger nossos filhos com prepará-los para a vida.
Há ainda uma conversa que muitas famílias evitam: herdeiro não é profissão.
Um filho pode ser um excelente acionista sem ser executivo. Pode construir sua vida profissional fora da empresa. Pode não querer suceder o pai. Pode querer muito e não estar preparado. E pode simplesmente ter outras vocações.
Amor familiar e competência empresarial são critérios diferentes, e misturá-los costuma machucar tanto a família quanto a empresa.
Mas também tive o privilégio de acompanhar famílias empresárias extraordinárias, e elas me ensinaram algo importante: famílias saudáveis não são famílias sem conflitos. São famílias que construíram lugares seguros para o conflito acontecer.
Elas têm combinados, fóruns, alçadas, conselhos, critérios e transparência. Têm mecanismos para que assuntos difíceis apareçam antes de se transformarem em ressentimento. E, principalmente, aprenderam a conversar.
O conflito não precisa esperar vinte anos para explodir no almoço de Natal. Ele tem endereço.
Essa é uma das funções mais bonitas, embora menos discutidas, da governança.
Normalmente falamos de governança como instrumento para melhorar decisões, profissionalizar a gestão, organizar papéis ou proteger o patrimônio. Tudo isso é verdade. Mas governança também serve para preservar relações.
Quando uma família cria critérios antes de precisar deles, define papéis antes da disputa por eles e constrói fóruns para tratar divergências antes que elas se tornem pessoais, está protegendo algo que nenhum acordo de acionistas consegue reconstruir depois que se perde.
Por isso tenho pensado que precisamos ampliar nossa própria definição de prosperidade.
Uma família verdadeiramente próspera não deveria transmitir apenas patrimônio financeiro. Deveria transmitir também autonomia, repertório, responsabilidade, relações saudáveis e liberdade para que cada geração construa seu próprio significado.
Afinal, de que adianta entregar aos filhos um patrimônio extraordinário se, para preservá-lo, eles precisarem abrir mão da própria vida?
E de que adianta uma empresa atravessar cinco gerações se a família não consegue atravessar um almoço de domingo?
Talvez o verdadeiro legado não seja entregar aos filhos uma empresa pronta.
Seja deixar uma empresa que não precise destruir a família para continuar existindo e uma família que não precise da empresa para continuar unida.
No fim, a grande pergunta de uma família empresária não é apenas “como faremos essa empresa chegar à próxima geração?”.
Há uma pergunta anterior, mais humana e provavelmente mais difícil de responder:
Que tipo de família queremos ser quando ela chegar lá?
