Nos últimos 15 dias fui procurado por 3 fundadores de empresas, cada um de uma região do país, de segmentos e porte diferentes.
Mas, coincidentemente todos apresentavam o mesmo semblante de preocupação, angústia e até certa insônia.
Estranha e coincidentemente todos estavam ganhando dinheiro como nunca e posso afirmar que não estão felizes.
Em nossas conversas iniciais, o mesmo contexto: “dores de crescimento” – o que podemos classificar como “problema bom”.
Ocorre que não é sobre dores de crescimento que gostaria de explorar por aqui.
O que angustiava e angustia esses 3 fundadores não era exatamente isso(crescimento),mas sim o que seria disso quando eles não estivessem mais presentes.
Vou começar a dar um zoom nestas angústias:
Em todos eles, as “tais gambiarras societárias” do passado estavam presentes:
Vou ilustrar melhor: lá atrás o tal do “sócio investidor” ou “sócio trabalho” era fundamental, hoje ele não faz sentido e o que faço com isso?
“Dei a minha palavra para este sócio, mais do que isso, temos um contrato social, mas a empresa hoje vale 1000x mais e ele apenas aportou um valor inicial e nunca contribuiu com o crescimento”.
Ou “ele fez sentido no passado e hoje é figurativo, no caso do “sócio trabalho”.
Vou deixar este sócio para meus filhos?? Os filhos deste sócio vão ter que deliberar com meus filhos? Eles nem se conhecem direito”.
“Como lido com o binômio: “honra x meritocracia”?Me apoio no “o combinado não sai caro” ou “razoabilidade, isonomia e equilíbrio entre as partes”?”
Esse conflito interno emocional do fundador tira o brilho e a vibração do crescimento e do sucesso empresarial.
Outra angústia muito comum: “não tenho sucessores vocacionados e preparados”.
Costumo me apoiar em duas frases populares para ilustrar o quadro:
A primeira: “Time que já ganhou campeonato não acorda cedo para treinar”.
Dificilmente em um cenário de muita facilidade, você encontra sucessores comprometidos, engajados, interessados e com “couro grosso” para liderar um negócio.
Criar um cenário artificial de absoluta escassez também não resolve: acaba criando sucessores revoltados e desalinhados com o que receberão.
Existe um caminho que pode ser temperado por senso de propósito, vocação e desenvolvimento, mas demanda esforço, rituais e intencionalidade do fundador.
A segunda frase: “Jabuti não sobe em árvore”.
Muito comum é ver empresas familiares fazendo “personograma” para acomodar herdeiros e parentes.
Outro erro comum: “assim que se formar, venha trabalhar aqui na empresa”.
Depois de 16 anos atendendo empresas familiares, afirmo categoricamente de que herdeiros devem trabalhar de 2 a 5 anos em empresas de mercado para depois virem para o negócio da família, se forem destaque.
Na minha opinião, é uma excelente prática, ouso dizer, obrigatória para quem quer evitar ou diminuir problemas.
Eu tenho o caso de uma sucessora que é muito competente, tem os valores, tem “sangue nos olhos”, mas nunca trabalhou fora da empresa da família.
Ela me afirma categoricamente que não sabe se é VP por ser filha ou pela competência. Essa sensação é horrível.
Outro cenário: algumas(muitas) vezes você tem um absoluto desequilíbrio(valores, preparo e vocação) entre os sucessores. E isso também é uma grande angústia ao fundador.
Mas, como estes irmãos, futuros sócios, vão conviver dentro deste cenário de absoluto desequilíbrio de maturidade e desalinhamento?
Acompanhe a parte 2 aqui!
Fábio Guarnieri
CEO e Founder da Lumit
Apaixonado por negócios e legados, com mais de 18 anos de experiência trabalhando com empresas de diversos portes e segmentos.
