O que permanece de uma liderança quando o líder sai da sala?
Por Fábio Guarnieri
Há empresas que funcionam como relógios suíços, desde que o relojoeiro esteja por perto. O fundador conhece cada engrenagem, antecipa ruídos, corrige desvios quase instintivamente e, não raramente, consegue resultados extraordinários com uma estrutura de gestão que faria qualquer consultor ficar incomodado. O problema começa quando confundimos a genialidade do relojoeiro com a qualidade do relógio.
Essa é uma das contradições mais interessantes que encontro nas médias empresas, especialmente nas de origem familiar. Muitas construíram histórias admiráveis, atravessaram crises econômicas, mudanças de governo, rupturas tecnológicas e sucessivas gerações de executivos. Acumularam experiência, desenvolveram uma sensibilidade particular para seus mercados e aprenderam a sobreviver em ambientes nos quais os manuais de administração parecem ter sido escritos para outro planeta.
Entretanto, uma parcela considerável dessa inteligência continua hospedada na cabeça de poucas pessoas. A empresa sabe muito, mas sabe por intermédio de alguém.
É nesse ponto que me interessa o conceito de memória organizacional. Não aquela que se encontra nos arquivos, nas atas de reunião, nos sistemas de informação ou nos intermináveis repositórios de conhecimento corporativo. Refiro-me à memória que orienta o julgamento, estabelece prioridades e permite que pessoas diferentes tomem decisões razoavelmente coerentes diante de circunstâncias que ninguém havia previsto.
Afinal, a qualidade de uma organização não se revela apenas nas decisões tomadas pelo seu melhor executivo, mas também naquelas tomadas quando ele não está disponível.
Estratégia é, sobretudo, a memória das escolhas que fizemos
Poucas coisas se popularizaram tanto no vocabulário empresarial quanto o planejamento estratégico. Há empresas com mapas impecáveis, indicadores sofisticados, declarações de propósito inspiradoras e apresentações capazes de impressionar qualquer conselho de administração. Algumas conseguem, inclusive, reunir tudo isso sem que fique particularmente claro o que deveriam deixar de fazer.
O fenômeno não é raro. Já encontrei organizações com dezenas de prioridades estratégicas, todas classificadas como fundamentais, urgentes e inegociáveis. É uma forma bastante elaborada de não escolher.
Estratégia exige uma hierarquia de escolhas. E essa hierarquia precisa sobreviver à reunião em que foi aprovada.
Quando um cliente relevante exige uma condição comercial excepcional, quando surge uma oportunidade de aquisição fora do radar, quando o caixa começa a apertar ou quando uma unidade de negócios apresenta resultados incompatíveis com o investimento que consome, é preciso que exista alguma referência compartilhada sobre o que realmente importa.
Do contrário, cada decisão dependerá novamente da interpretação pessoal de quem estiver no comando. E uma organização que precisa rediscutir sua direção a cada encruzilhada talvez tenha um planejamento estratégico, mas ainda não tenha desenvolvido memória estratégica.
A clareza de destino não elimina os dilemas. Apenas impede que cada dilema nos obrigue a reinventar a bússola.
A cultura aparece quando dois valores legítimos entram em conflito
Existe uma curiosa unanimidade nas declarações de valores empresariais. Quase todas defendem ética, excelência, inovação, respeito às pessoas, foco no cliente e orientação para resultados. É difícil encontrar uma companhia que declare oficialmente sua preferência pela mediocridade, pelo desperdício ou pelo oportunismo.
O problema, evidentemente, não está nos valores escolhidos, mas na ausência de uma hierarquia capaz de orientar os conflitos entre eles.
O cliente merece tudo, inclusive quando sua exigência compromete a margem? A busca por resultados justifica tolerar um executivo brilhante que destrói o ambiente ao seu redor? A velocidade continua sendo uma virtude quando começa a comprometer a qualidade? Até onde vai a autonomia de uma unidade de negócios quando suas decisões afetam o conjunto da organização?
Esses conflitos não são exceções à vida empresarial. São a própria vida empresarial.
Nas empresas familiares, existe ainda uma camada adicional de complexidade. Valores empresariais, lealdades pessoais, vínculos afetivos e expectativas patrimoniais frequentemente dividem a mesma mesa. Nem sempre aquilo que preserva a harmonia da família fortalece a empresa, assim como nem toda decisão economicamente racional será emocionalmente confortável para seus controladores.
É justamente por isso que uma cultura consistente precisa oferecer mais do que um conjunto de virtudes desejáveis. Ela deve construir referências para arbitrar conflitos, explicitar aquilo que não se negocia e, principalmente, tornar compreensíveis os critérios que orientam decisões difíceis.
A cultura real de uma empresa não é revelada pelos valores que ela proclama, mas pelos conflitos que aceita enfrentar e pela maneira como os resolve.
Quando esses critérios passam a ser compreendidos e reproduzidos pelas pessoas, começam a integrar a memória da organização.
O rigor que liberta, em vez da disciplina que aprisiona
Outra distinção que considero importante diz respeito à maneira como tratamos a execução.
A palavra disciplina adquiriu um prestígio quase incontestável no universo da gestão. Fala-se em disciplina estratégica, operacional, financeira e comercial. Não tenho objeção ao conceito, mas desconfio de sua utilização quando se aproxima demasiadamente da ideia de obediência.
Em muitas organizações, sobretudo naquelas moldadas pela personalidade de um fundador centralizador, disciplina acaba significando fazer aquilo que foi determinado, da maneira como foi determinado, com pouca margem para contestação. O resultado pode ser uma empresa obediente, mas intelectualmente dependente.
Prefiro a ideia de rigor.
Rigor na definição dos resultados que realmente importam, na atribuição de responsabilidades, na qualidade das conversas sobre desempenho e na disposição de enfrentar desvios antes que se transformem em crises. Rigor, sobretudo, no respeito aos compromissos assumidos coletivamente.
A distinção é menos semântica do que parece. É perfeitamente possível encontrar equipes disciplinadas no cumprimento de rotinas que já não produzem resultados relevantes. Também é possível encontrar profissionais altamente autônomos que demonstram enorme rigor na entrega daquilo com que se comprometeram.
A disciplina pode produzir conformidade. O rigor deve produzir responsabilidade.
Essa diferença é particularmente relevante na transição das médias empresas para estruturas de gestão mais profissionais. O fundador, habituado a decidir pessoalmente, muitas vezes interpreta autonomia como perda de controle. O executivo contratado, por sua vez, pode confundir profissionalização com liberdade para ignorar a história, os valores e as restrições do negócio.
Ambos estão equivocados.
Autonomia sem referências compartilhadas produz dispersão. Controle excessivo, por outro lado, transforma o presidente no departamento de autorização de uma empresa inteira.
O equilíbrio depende de uma combinação exigente: clareza sobre o destino, princípios compreendidos, compromissos explícitos e mecanismos consistentes de prestação de contas. É assim que autonomia e accountability deixam de parecer conceitos antagônicos.
Quando a memória da empresa tem CPF
Talvez o maior desafio de institucionalização das empresas familiares esteja na transferência de uma inteligência que, durante muitos anos, foi inseparável da figura do fundador.
Convém reconhecer que essa concentração nem sempre representa um defeito de origem. Em muitos casos, foi justamente ela que permitiu à empresa crescer. A velocidade das decisões, a proximidade com os clientes, a capacidade de improvisação e a intuição empresarial de seus líderes constituíram vantagens competitivas reais.
Seria ingênuo desprezar esse patrimônio em nome de uma profissionalização burocrática que substituísse o empreendedorismo por comitês, formulários e uma liturgia interminável de reuniões.
O desafio é mais sofisticado: preservar a inteligência empreendedora sem perpetuar a dependência pessoal.
Seria algo equivalente a uma “memória muscular organizacional”. Assim como um músico experiente não precisa pensar conscientemente em cada movimento para executar uma composição complexa, uma organização madura desenvolve referências que orientam suas decisões com naturalidade, sem dispensar reflexão e discernimento.
Isso não significa que todos passarão a pensar da mesma maneira. Seria empobrecedor. Significa que pessoas com experiências, personalidades e perspectivas diferentes conseguem decidir a partir de um conjunto reconhecível de princípios e prioridades.
Há uma diferença enorme entre uma empresa na qual todos procuram adivinhar o que o presidente faria e outra na qual as pessoas compreendem suficientemente bem o negócio para, eventualmente, até discordar dele com bons argumentos.
A primeira depende da autoridade. A segunda começa a desenvolver institucionalidade.
O legado não pode depender da presença do autor
A longevidade empresarial exige uma espécie de paradoxo da liderança: quanto mais bem-sucedido for o líder na construção de uma organização, menos indispensável ele deveria se tornar para o seu funcionamento cotidiano.
Uma empresa que depende continuamente da energia extraordinária de uma única pessoa pode ser admirável em seus resultados e, ao mesmo tempo, surpreendentemente frágil em sua arquitetura institucional.
E não me refiro apenas à sucessão. A questão é anterior e mais abrangente. Trata-se da capacidade de crescer sem multiplicar, na mesma proporção, a necessidade de intervenção do líder; de preservar coerência à medida que novas unidades, executivos e gerações passam a integrar a organização.
É como construir um tecido. Seus fios são a clareza de destino, a hierarquia de princípios, o repertório acumulado, os critérios de decisão, o rigor da execução e a capacidade de aprender. Isoladamente, cada um tem sua importância. Entrelaçados, passam a conferir resistência ao conjunto, característica que encontramos em empresas longevas.
Nenhum tecido é indestrutível. Mercados mudam, estratégias envelhecem, princípios precisam ser reinterpretados diante de novos dilemas e experiências passadas podem se transformar em armadilhas quando tratadas como verdades eternas. Memória organizacional não pode ser confundida com apego ao passado.
Uma boa memória não serve apenas para preservar aquilo que aprendemos. Serve também para reconhecer quando precisamos desaprender.
Talvez seja essa a distinção entre empresas que simplesmente envelhecem e aquelas que efetivamente amadurecem.
No fim, a pergunta que eu faria a um fundador não é se sua equipe conhece o planejamento estratégico, se os valores estão suficientemente divulgados ou se os processos foram documentados. Tudo isso importa, mas não responde ao essencial.
Eu perguntaria o que aconteceria com a qualidade das decisões de sua empresa se ele se afastasse por noventa dias. Não apenas com os resultados, que podem refletir decisões tomadas muito antes, mas com os critérios utilizados para contratar, investir, negociar, priorizar, corrigir e, sobretudo, dizer não.
As pessoas saberiam reconhecer uma boa oportunidade? Conseguiriam distinguir um risco aceitável de uma aventura desnecessária? Teriam coragem para contrariar um cliente importante, proteger um princípio ou interromper um projeto que perdeu sentido? E seriam capazes de explicar suas escolhas sem recorrer ao argumento de que sempre foi assim ou de que o dono prefere dessa maneira?
As respostas revelariam muito mais sobre a maturidade da organização do que boa parte dos instrumentos utilizados para medi-la.
O verdadeiro legado de uma liderança não está em perpetuar suas decisões, mas em transmitir a capacidade de decidir bem.
Porque uma empresa pode carregar o nome, a história e até o patrimônio de seu fundador por gerações. Mas só terá incorporado sua inteligência quando conseguir caminhar sem depender permanentemente de seus passos.
Por Fábio Guarnieri
CEO Lumit
