by Fábio Guarnieri
Há mais de 20 anos me relaciono com essa fascinante espécie: o fundador empreendedor.
Toda semana, além das 65 famílias empresárias das quais somos curadores, conheço ao menos uma nova e curiosa figura.
Confesso que sou um grande admirador desses destemidos e intuitivos desbravadores.
Apesar da admiração, não posso deixar de registrar algumas provocações.
Escolho ilustrar meus pensamentos destacando uma história que surgiu esta semana (embora elas se repitam com frequência).
Uma empresa com mais de R$ 1 bi de faturamento, com o desejo declarado de implantar um processo sucessório. Esse fundador me apresentou as seguintes dores e tensões organizacionais:
- Reuniões de diretoria pouco produtivas;
- Gostaria de ver mais “comportamento de dono”;
- Mergulho frequente no microgerenciamento;
- Falta de visão sistêmica das lideranças;
- Existência de muitas oportunidades de sinergia entre as áreas e verticais de negócios.
Fiz então algumas perguntas:
Há um processo de reflexão estratégica estruturado com esse time? Não.
Há uma metodologia de design e construção conjunta da estratégia? Não.
Existe um “frame” estratégico claro? Não.
Existem rituais de acompanhamento da execução da estratégia? Existe, mas não é produtivo (essa resposta eu já sabia).
Você faz one-on-one de feedback com esse time? “Não tenho paciência para isso.”
E assim por diante.
A lista de boas desculpas para não implantar um modelo estruturado de gestão, governança e liderança é extensa.
Como “vender” a ideia de uma agenda de gestão para um empreendedor de absoluto sucesso?
Minha experiência diz que, onde há talento empreendedor, prosperidade e, principalmente, margem, o estímulo para estruturar a gestão tende a ser menor.
Existe uma crença silenciosa em muitas empresas brasileiras:
“Se profissionalizar demais, a gente perde o espírito empreendedor.”
Eu entendo de onde ela vem.
Grande parte dos fundadores que conheço não passou pela “escola de gestão”. Passou pela escola da necessidade.
São intuitivos. Corajosos. Têm fome. Erram rápido. Arriscam quando ninguém arriscaria. Fazem acontecer com uma capacidade quase desconcertante.
E é justamente isso que constrói o negócio.
O problema começa quando o negócio cresce.
Porque talento não escala sozinho.
Intuição não atravessa gerações.
Coragem não substitui método.
E aí surge o medo:
“Se eu colocar gestão demais, eu mato a ousadia.”
Mas aqui vai a provocação:
Gestão não mata o empreendedorismo.
Gestão mal compreendida, sim.
Existe uma enorme diferença entre engessar e estruturar. Entre burocratizar e dar previsibilidade.
Entre controlar e perpetuar.
O que muitos fundadores temem não é a gestão. É perder identidade. É deixar de ser protagonista.
É virar “funcionário da própria empresa”.
E é aqui que mora a conversa mais importante.
A pergunta não é: “Quanto de gestão colocar?”
A pergunta é: qual legado você quer deixar?
Se o legado for:
“Eu fui genial enquanto estive aqui.”
Ok. Mas isso não é empresa. É performance individual.
Agora, se o legado for:
“Depois de mim, isso continua crescendo.”
Então precisamos transformar instinto em modelo. Decisão em processo. Talento em cultura.
E isso exige maturidade.
Existe um erro comum em projetos de profissionalização: colocar o fundador em um trilho que ele não reconhece.
Não adianta implantar governança de multinacional em uma empresa que ainda vive da energia do dono.
Não adianta impor ferramentas onde ainda falta consciência estratégica.
Cada organização tem um momento.
E cada fundador tem um estágio.
O papel da liderança e da boa curadoria estratégica, não é domesticar o empreendedor.
É provocar na medida certa. É traduzir visão em estrutura sem apagar a chama. É criar sistemas para que a ousadia sobreviva ao tempo.
A boa gestão não substitui o fundador.
Ela protege o que ele construiu.
E talvez a pergunta mais honesta que um empreendedor possa se fazer seja:
“Eu quero continuar sendo o herói da história… ou quero construir uma história que sobreviva a mim?”
Essa é a diferença entre empreender e construir legado.
